互联网产品工作离不开KPI

KPI，Key Performance Indicator，互联网产品工作也离不开KPI。产品设计之初就要考虑转化率、用户注册量、活跃用户量、UV/PV、日登等等，并且在今后的产品成长中对这些指标负责，不断的改进完善，完成阶段目标的KPI。与此同时能起到第二个潜移默化的作用：施加一定压力，督促产品经理工作。

这些都无可厚非，但是很多公司盲目为了完成各种KPI而迷失了方向，为了升级而升级、为了提高UGC而无所不用其极，当前版本还没稳固，就开始增加花俏功能提高的KPI，把产品搞的四不像，急功近利，舍本逐末。我的意思是，当前版本用户量还很少，就开始做差异化的细节功能，是不对的，开始的简洁功能可以快速有效的教育用户，而且精力有限，应该focus在真正的keyPerformance上!除非所有升级在计划内，而非来自临时冥思苦想、竞品分析。产品阶段不一样，不能凭竞品来改进自己的产品!

　　1.明确核心定位，解决什么问题，先验证这个判断是否正确。

有的产品定位本身就有问题，号称解决很多问题，所以回避用户验证，把用户不买单归咎于产品功能不完善，所以不断的丰富产品形态，每天都很忙，但是其实是在逃避或者抱希望于“边做边看、从实践中找机会”，整个过程貌似是有规划的，因为他要做很多事儿，但用户看来，产品越来越混乱。

有的产品本身定位没问题，解决问题的思路也很清晰。但是在用户规模不大的时候就急于差异化，错误理解“快”的含义，把版本迭代加入KPI考核，逼着产品经理差异化、更新，结果增加很多花俏的功能，把产品特色毁掉。

产品经理和老板首先要明白不同的产品阶段要采取不同的产品策略，产品周期有四：导入期、成长期、成熟期和衰退期。导入期和成长期的keyperformance应该是“用核心功能验证用户”，围绕核心定位把用户体验做到极致，跟市场上NO.1的竞品比，80%的普通需求用户会选择我们的产品(如果看到的话)，这个前提下，积累了大量的用户后，才能开始计划做差异化。导入期和成长期时间不能太短，因为这个阶段是用户池积累阶段，用最少的噪音、最简单的核心功能传达产品理念是最容易的，而且用户熟悉了这个产品功能后，才有机会教育他们使用新功能。在用户量很少的情况下快速迭代的结果就是用户越来越迷茫，老用户也摒弃你的产品，除非你是乔布斯。

　　2.合理规划，把计划量化、细化、拆分，而非临时规划。

都说互联网发展快，不能想太远。这是真理，但是也害了很多产品经理，就是有理由不想太远了、有理由随意行事了。很多产品在上线之前，规划的都很好，做过很多调研和排期，上线后的节奏就全变了，计划没有变化快，阶段目标没有规划，往往变成了无头苍蝇，跟着竞品跑，看竞品这个功能不错或者发现别人的产品某个亮点，也要加入到自己的产品里。这里有个关键的问题：产品阶段不一样，很多东西无法复制的，因为用户基数和用户习惯、用户基因都不一样。

产品经理心里要有跟主线：自己产品的目标和阶段性milestone要明确，每一阶段要验证什么?验证成功接着实施A方案，验证不成功B方案，或者 delay继续验证。而不是还没走稳就跟着竞品或KPI跑，那产品就废了，就像夹生饭一样。验证用户：无论是成功或失败，都要找出原因。

　　3.你的需求从哪里来?是用户不是竞品也不是老板。

我相信大部分产品经理没能力拍板需求，也没乔布斯的判断力，需求来源主要有三：1.老板或领导或同事提需求;2.竞品验证的需求;3.用户反馈或调研或数据观察得到的需求。前两条是主导。而需求是否成立，也最容易产生分歧和争议，很多时候都是基于个人判断、没有数据论证的“信仰之争”：我觉得这个很重要、我觉得没人用、我觉得这个功能可以先做..等等。

回想很多产品的诞生过程都经历过：竞品分析、头脑风暴、需求评审等过程。这个过程会产生N多需求，这对产品经理的总结规划能力要求非常高，哪些需求做、哪些不做、哪些先做、哪些后做，可能为了顾及某人的面子或未说服，勉强加入了一个需求，就可能导致全盘崩溃。

正确的做法是一个字“勤”。把核心功能上线，让用户投票，包括用脚投票。用自己的产品不断验证自己用户的需求，根据被验证的情况不断调整。所谓小步快跑，我是这么理解。总之不要试图用“我以为存在的需求”去教育用户，而是要挖掘和满足用户的需求，不行就不行，再换个思路，做产品也要勇于自我否定。

不要寄希望与增加功能满足更多的需求来完成KPI，正确的时间做正确的事儿才是正确的。

来源：虎嗅网